Cómo calcula GRAM cada cifra.

Lo que esperas vender en un año: cuántas unidades vendes por el precio al que las vendes. Crece con el tiempo si capturas crecimiento, y los primeros años pueden ser más bajos mientras el negocio arranca.

GRAM hace esa cuenta por cada producto o servicio que capturas y los suma. Los montos mensuales se multiplican por 12. Todo está en pesos de cada año, sin redondeos.

Un negocio nuevo casi nunca vende todo desde el primer día. El arranque es lo que tardan tus ventas en llegar a su nivel normal.

En la Lluvia de ideas las ventas suben en línea recta, mes a mes, hasta su nivel normal y ahí se quedan; con 0 meses vendes todo desde el primer mes. En el Caso de negocio y en el Plan escribes, año por año, qué parte de las ventas esperas lograr; del último año que escribas en adelante es 100%.

Lo que te cuesta producir lo que vendes: ingredientes, mercancía, empaques. Sube y baja con tus ventas.

El costo por unidad sube cada año con la inflación que escribes. Como porcentaje de la venta, ya sube y baja junto con tus ingresos. En la Lluvia de ideas se llama «costo de ventas»: el porcentaje de cada venta que se va en producirla.

La parte de lo que produces que se echa a perder. Para vender una unidad buena tienes que producir un poco más.

Con 4% de merma, cada unidad buena te cuesta 4.2% más que el costo sin merma. El Plan de negocio la aplica a cada insumo y a los costos que capturas como porcentaje. El Caso de negocio no pregunta merma.

Lo más que puedes vender al mes, aunque haya más clientes. Es el techo de tu negocio.

Si tus ventas crecen más allá de la capacidad, el volumen se detiene en el techo, pero el precio sigue subiendo con el aumento que capturaste. Solo el Plan de negocio pregunta la capacidad.

De cada peso que vendes, cuántos centavos te quedan para pagar tus gastos fijos, después de pagar lo que cuesta producir y los gastos que suben con tus ventas.

GRAM lo calcula sobre un mes de referencia: el año 1 a ritmo completo y en pesos de hoy. Los gastos variables son una fracción de tus ventas: su monto del mes ÷ las ventas del mes. Con este margen calcula el punto de equilibrio. Solo el Plan de negocio lo muestra.

Los gastos fijos los pagas igual si vendes mucho, poco o nada, como la renta o el contador. Los gastos variables suben y bajan con lo que vendes, como las comisiones.

Los gastos fijos suben cada año con la inflación. Los variables se calculan como una fracción de tus ventas, la del mes de referencia; si mueves las ventas en un escenario, los variables se mueven con ellas. Si un gasto no depende de tus ventas, márcalo como fijo.

Lo que cuesta tu equipo de trabajo: el sueldo y la carga social que lo acompaña.

Cada puesto cuenta desde el año que indicas y su sueldo sube cada año con la inflación. Si trabajas en tu negocio, tu sueldo es un gasto como la renta (mira «Tu sueldo y la utilidad»).

Lo que cuesta un empleado además de su sueldo: cuotas del IMSS, INFONAVIT y SAR, impuesto sobre nómina de tu estado, aguinaldo y prima vacacional.

Se solicita. GRAM no calcula por separado las cuotas del IMSS, del INFONAVIT ni del SAR, ni el impuesto sobre nómina, el aguinaldo o la prima vacacional: todo va dentro del porcentaje de carga social que tú escribes, hasta 100%. Tu contador lo conoce.

Lo que deja tu negocio operando, antes de restar la depreciación, los intereses y los impuestos. Mide si el negocio, como negocio, funciona.

En el Caso de negocio se llama «Lo que deja la operación (EBITDA)» y en el Plan, «Utilidad antes de depreciación»: es la misma cifra. Es el punto de partida del flujo de efectivo y de los impuestos.

Lo que gana tu negocio operando, ya contando la depreciación como un gasto.

Es la base sobre la que GRAM calcula los impuestos del flujo del proyecto, sin contar los intereses.

Las ventas al mes con las que cubres lo que cuesta producir y tus gastos de operación.

Es un equilibrio de operación: no cuenta la depreciación de tu inversión, los intereses ni los impuestos. Por eso, vendiendo exactamente ese monto, tu utilidad contable todavía puede ser negativa. GRAM no calcula un equilibrio contable.

Cuánto pueden bajar tus ventas, en porcentaje, antes de que dejes de cubrir tus gastos de operación.

Si tus ventas esperadas ya están por debajo del punto de equilibrio, el margen es negativo. No es el colchón de caja del Plan, que es una reserva de efectivo.

Repartir el costo de lo que compras a lo largo de los años que te sirve. No es dinero que salga de tu caja cada año: reduce la utilidad sobre la que pagas impuestos.

En el Caso de negocio y en el Plan, GRAM usa las tasas máximas anuales de los artículos 33 y 34 de la Ley del ISR por tipo de compra: terreno 0%, construcción 5%, maquinaria 10%, mobiliario 10%, transporte 25%, equipo de cómputo 30% y gastos antes de abrir 10%. En la Lluvia de ideas no sabe de qué es cada peso, así que reparte la inversión en partes iguales. Cada compra empieza a depreciarse el año 1 y nunca acumula más que su monto. GRAM no repone el equipo.

Lo que le queda por depreciar a algo que compraste.

Es lo que GRAM cuenta como recuperable cuando eliges «Vendo lo que quede» como valor al final del Caso de negocio. Los gastos antes de abrir no se pueden vender, así que no cuentan.

La parte de las ganancias que, por ley, un negocio con empleados reparte entre ellos cada año. Se llama Participación de los Trabajadores en las Utilidades.

La tasa es 10%; la puedes cambiar en el Caso de negocio y en el Plan, y en la Lluvia de ideas es fija. La base es la utilidad antes de impuestos en el estado de resultados, o la utilidad de operación en el flujo del proyecto. Solo se aplica si la activas y hay personal; con pérdida es cero. GRAM la resta el mismo año que se genera y no modela reglas de la ley como la exención del primer año de una empresa nueva o el tope del reparto: confírmalo con tu contador.

El impuesto que tu negocio paga sobre lo que gana en el año. Si el año sale en pérdida, no se paga.

La tasa es 30%, la de una persona moral; la puedes cambiar en el Caso de negocio y en el Plan, y en la Lluvia de ideas es fija. GRAM le resta primero la PTU y después las pérdidas de años anteriores. No calcula el ISR de una persona física ni de los regímenes simplificados.

Si un año pierdes dinero, esa pérdida se descuenta de las utilidades de los años siguientes, y así pagas menos impuesto.

Las pérdidas se acumulan hasta agotarse. GRAM no las actualiza por inflación y no caducan.

El flujo del proyecto mide tu negocio sin importar cómo lo pagaste; por eso sus impuestos no cuentan los intereses del crédito.

Por eso, si usas crédito, los impuestos del flujo del proyecto pueden no coincidir con los del estado de resultados.

Lo que pagas cada año por un préstamo: los intereses y una parte de lo que pediste.

Durante los años de gracia solo pagas intereses. Recibes el crédito en el año 0 y pagas una vez al año. Si el plazo es más largo que tu evaluación, lo que quede por pagar se cuenta como liquidado en el último año, en el flujo de quien pone el dinero.

Lo que cobra el banco por darte el crédito.

Se descuenta del crédito el día que lo recibes, así que sale de tu caja inicial, y es un gasto del año 1. Solo el Plan de negocio la pregunta.

Lo que de verdad te cuesta el préstamo al contar la comisión. Si el banco cobra comisión, es más que la tasa que te anunció.

Sale del flujo real de lo que recibes y lo que pagas, no de la tasa anunciada. Se calcula con la misma TIR del resto de GRAM.

Cuántos pesos genera tu operación por cada peso que le pagas al banco en un año.

Se parece a un DSCR (razón de cobertura del servicio de la deuda), pero no resta lo que inviertes en capital de trabajo ni en equipo. Si ese año no hay pagos, no hay cifra. Solo el Plan de negocio la muestra.

Cuántas veces cubre tu utilidad de operación los intereses que pagas.

GRAM no calcula el ICR. La cifra más cercana es la cobertura de la deuda, que usa el EBITDA después de impuestos y suma el pago a capital.

El dinero que traes atorado en la operación del día a día: lo que te deben tus clientes y lo que tienes en inventario, menos lo que debes a tus proveedores.

Lo que cuenta como inversión cada año es el aumento contra el año anterior; el año 0 vale cero. Crece cuando cobras más tarde, guardas más inventario o te dan menos plazo para pagar. El Plan no usa caja mínima: su respaldo es el colchón.

El efectivo que debes tener siempre, pase lo que pase: una reserva para pagar tus gastos fijos si un mes vendes menos, más el dinero que se queda atorado entre pagar tus compras y cobrar tus ventas.

Las semanas las eliges tú. Un ciclo negativo, porque tus proveedores te financian, cuenta como cero. El dinero atorado del colchón aplica el ciclo completo al costo de producto, mientras que el capital de trabajo del plan usa tus ventas para lo que te deben los clientes; por eso el colchón puede quedar más corto que el capital de trabajo. Solo el Plan de negocio lo calcula.

Lo que necesitas para arrancar contra lo que consigues: de dónde sale cada peso.

Cuadra si la diferencia es menor a medio peso; si no, te falta o te sobra. Si no capturas socios, GRAM supone que ponen lo que falte.

Una foto de tu negocio al cierre de cada año: lo que tiene, lo que debe y lo que es de los socios.

Activo: caja, lo que te deben los clientes, inventario, tus compras menos su depreciación y la comisión pagada por adelantado. Pasivo: proveedores y créditos. Capital: aportaciones más utilidades acumuladas. El balance supone que la utilidad se queda en el negocio; el flujo de los socios, en cambio, supone que se reparte cada año. Solo el Plan de negocio lo muestra.

Si trabajas en tu negocio, tu sueldo es un gasto del negocio, como la renta. La utilidad es lo que gana el negocio para sus socios.

Tu sueldo se calcula sin carga social, que no llega a tu bolsillo. Si la utilidad es negativa, la cifra de cada socio es la pérdida que le toca.

El dinero que entra y sale de tu proyecto cada año, sin importar cómo lo pagaste.

El Plan de negocio no suma valor al final: no recupera el capital de trabajo ni el valor de lo que te queda al terminar. Por eso, con márgenes muy delgados y mucho capital de trabajo, vender más puede bajar el valor presente neto del Plan.

Lo que le queda a quien pone el dinero propio, después de pagar intereses y créditos.

Se descuenta a la misma tasa que el proyecto. En el Plan de negocio se supone que todo el efectivo de cada año se reparte entre los socios.

Lo que deja tu proyecto en pesos de hoy, después de pedirle cierto rendimiento anual a cada peso que inviertes. Si es positivo, tu proyecto alcanza el rendimiento que pides.

El año 0 no se descuenta. La tasa es el rendimiento mínimo que tú escribes. En Excel: flujo del año 0 + NPV(tasa; flujos de los años 1 a N), porque NPV descuenta desde el año 1. Se usa la misma tasa para el proyecto y para los socios.

El rendimiento anual que da tu proyecto por sí mismo. En la Lluvia de ideas se llama rentabilidad anual.

GRAM busca todas las tasas entre −99% y 1,000% donde el valor presente neto cruza el cero. Si hay exactamente una, esa es la TIR. Si no hay ninguna o hay varias, no da una cifra y te lo dice, porque con varios cambios de signo en el flujo una sola cifra engaña.

Cuántos años tarda tu operación en devolverte lo que invertiste.

Con fracción lineal dentro del año. No cuenta el valor al final: mide cuánto tarda la operación en devolver la inversión. Si no se recupera dentro de los años evaluados, GRAM lo dice en vez de dar una cifra.

Lo mismo que la recuperación, pero exigiéndole el rendimiento mínimo al dinero que invertiste.

Con tasa positiva y flujos positivos, tarda lo mismo o más que la recuperación simple. Solo el Caso de negocio y el Plan la muestran.

Lo que podría valer tu negocio después del último año que evalúas. En el Caso de negocio eliges cómo contarlo.

En «El negocio sigue operando», el flujo base es el EBITDA − PTU − ISR completo − inversión en capital de trabajo − reposición del equipo, que GRAM toma igual a la depreciación del último año; el ISR completo no descuenta pérdidas. Si el flujo base es negativo, el valor es cero. Exige que la tasa sea mayor que el crecimiento g. Se suma al flujo del último año.

Con tu negocio a su ritmo completo, cuánto te queda cada mes después de los impuestos que elegiste.

Es flujo de efectivo, no utilidad contable: no resta la depreciación. Solo la Lluvia de ideas lo muestra.

Lo que tú le exiges a tu idea. GRAM no la califica: solo te dice qué tan lejos o cerca queda.

Las palabras «mayor» y «menor» las elige la pantalla según el signo de la diferencia. Solo la Lluvia de ideas la usa.

Qué pasa con tu valor presente neto si una cifra sale distinta de lo que capturaste.

Las cifras que mueve son el precio, las unidades vendidas, el costo, los sueldos y gastos fijos y la inversión, y el dólar si algún insumo lo sigue. Se ordenan de la que más mueve tu resultado a la que menos. En el Plan, los gastos variables se mueven junto con las ventas.

Qué pasa si todo sale en tu contra a la vez, o todo a tu favor.

GRAM vuelve a correr el modelo completo del proyecto con esos movimientos. En el Caso de negocio se llaman pesimista, base y optimista; en el Plan, «Todo en contra», «Tus cifras» y «Todo a favor».

Cuánto pueden caer, o tienen que subir, tus unidades para que el valor presente neto llegue a cero, con todo lo demás igual.

Si cada venta pierde dinero, o el cero queda fuera de ese rango, GRAM no da una cifra y te dice por qué.

2,000 escenarios al azar que mueven al mismo tiempo tus unidades, tu precio, tu costo y el dólar, para ver en cuántos tu plan rinde más de lo que pides.

Los rangos son los que escribes o, si los dejas vacíos, unos sugeridos. La semilla es fija: la misma captura da siempre los mismos escenarios. A cada escenario GRAM le calcula el valor presente neto con el modelo completo del proyecto. La probabilidad de rendir más de lo que pides es los escenarios con valor presente neto mayor que 0 ÷ 2,000. Solo el Plan de negocio la hace.

«Malo (1 de cada 10)», «a la mitad» y «bueno (1 de cada 10)»: el resultado que queda en esas posiciones al ordenar los 2,000 escenarios de peor a mejor.

GRAM toma el valor de esa posición, sin promediar. El histograma reparte los escenarios en franjas de ancho (mayor − menor) ÷ 12, corridas para que el cero sea un borde: ninguna franja mezcla escenarios que rinden con escenarios que no.

Qué tan repartidas están tus ventas entre tus clientes.

Menos de 1,500 es diversificada; hasta 2,500, concentrada; arriba, peligrosa. Entre más alto el índice, más dependes de pocos clientes. Solo cuenta a los clientes que capturas.

Cuánto pierdes si el cliente que más te compra se va.

GRAM también te dice cuántas ventas te quedan frente a tu punto de equilibrio de operación.

Cuánto te pega que el dólar se mueva en tu contra.

El tipo de cambio adverso se mueve 15%: sube si compras más dólares de los que vendes y baja si vendes más de los que compras. El golpe se compara con lo que deja tu operación en un año: hasta 15% se aguanta, hasta 40% incomoda y más, duele.

Cuánto sube el pago de tu crédito si la tasa variable sube.

Solo se mide si alguno de tus créditos es de tasa variable.

Qué pasa con tu caja si usas toda tu línea revolvente y no te la renuevan.

GRAM no cobra intereses de la línea: su tasa no se captura.

Cuánto te cuestan las semanas en que tu único proveedor no te surte.

En esas semanas no produces ni vendes, pero tus gastos fijos siguen.

Qué pasa con tu valor presente neto y tu punto de equilibrio si el costo de tu producto sube.

GRAM vuelve a correr el plan con tus insumos y tus costos como porcentaje 10% más altos.

El dinero que traes detenido en lo que te deben tus clientes. No es una pérdida, por eso no entra al orden de los riesgos.

Te muestra cuánto dinero liberarías si cobraras 15 días antes, sin pasar de tus días de cobro.

Tus riesgos, del que más te costaría al que menos.

Cada riesgo mide su golpe con su propia regla (contribución perdida en 12 meses, golpe del año, pago adicional, límite completo, gastos fijos de las semanas sin surtir, costo adicional), así que no son medidas idénticas.

El impuesto que cobras y acreditas en tus ventas y compras.

Todas las cifras de GRAM son antes de IVA.

Otras formas de pagar impuestos, como persona física o en un régimen simplificado.

GRAM solo usa el ISR de una persona moral.

El rendimiento que te exigirías calculado a partir de lo que cuestan tu deuda y tu capital.

La tasa de descuento la escribes tú. GRAM usa la misma tasa para el proyecto y para los socios.